Оценка работы персонала практическое пособие для руководителей

Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации

    Глава 1. Понятие эффективности.
    Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

Глава 2. Условия успешной работы системы оценки.
Требования к системе оценки.

Глава 3. Место системы оценки в процессе управления персоналом.

Глава 4. Критерии оценки. Требования к критериям оценки, выработка критериев.

Глава 5. Оценка работы как персонал-технология.
Цели. Задачи, ответственность за обеспечение работы, разработка системы оценки. Критерии оцениваемых работников.

Глава 6. Методы оценки работы персонала.
Установление стандартов и нормативов, оценка на основании письменных характеристик, шкалы оценки. Методы ранжирования, заданное распределение. Оценка рабочего поведения. Управление по целям как метод оценки работы персонала. Сравнительная характеристика разных методов оценки работы персонала. Ошибки оценивания и их преодоление.

Глава 7. Оценочное собеседование.
Подходы к проведению оценочного собеседования, факторы влияющие на успех оценочного собеседования, подготовка к проведению оценочного собеседования.

Глава 8. Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления. Причины сопротивления проведению оценки, преодоление сопротивления внедрению методов оценки персонала.

Глава 9. Оценка работы руководителей.
Содержание управленческой деятельности, методы оценки работы руководителей.

Глава 10. Аттестация.

  • Подготовка к проведению аттестации, проведение, подведение итогов, потенциальные выгоды.
  • Заключение.
  • Приложение 1. Типовые формы и документы.
  • Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки.

    Оценка работы персонала (Практическое пособие для руководителей)

    ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

    Основные управленческие компетенции Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. К важнейшим управленческим компетенциям, особенно востребованным в процессе работы руководителя и в значительной степени определяющим его профессиональную успешность, можно отнести следующие:

    1. Уровень квалификации, знание своей работы

    • наличие высшего образования, соответствующего основному направлению работы;
    • достаточный для успешного выполнения управленческих функций профессиональный опыт (в том числе и опыт руководящей работы);
    • хорошая ориентация в смежных областях, важных для успешного руководства (финансы, маркетинг, логистика и др.);
    • владение методами, способными обеспечить успех возглавляемого им подразделения.

    2. Оптимизация процесса управления людьми:

    • способность к правильной расстановке кадров;
    • постановка целей и определение приоритетов;
    • определение полномочий и ответственности;
    • планирование работы подчиненных и др.

    3. Ориентация на результат

    • решительность в реализации намеченного;
    • упорство при решении возникающих проблем;
    • способность пойти на разумный (обоснованный) риск в работе;
    • поддержка инициатив подчиненных и собственная способность к проявлению инициативы в решении управленческих задач.

    4. Формирование сплоченной команды:

    • подбор членов команды;
    • создание условий для успешной работы команды;
    • поддержание на высоком уровне собственного авторитета в глазах членов команды;
    • формирование у членов команды приверженности своей команде.

    5. Анализ проблем и принятие решений:

    • сбор информации и анализ информации, выделение существенной информации и группировка информации по категориям;
    • анализ проблем и затруднений, снижающих эффективность работы;
    • выработка альтернативных решений;
    • разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.

    6. Обмен информацией с подчиненными:

    • подготовка письменных распоряжений и отчетов;
    • проведение совещаний;
    • умение выступать перед аудиторией;
    • личное общение.

    7. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне:

    • четкая постановка целей и задач;
    • четкость в определении требований к работе (к будущим результатам);
    • обеспечение необходимыми ресурсами;
    • контроль исполнения.

    8. Мотивация труда подчиненных:

    • способность выявить индивидуальные предпочтения подчиненных в отношении материальных и моральных стимулов;
    • способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей;
    • умение использовать средства материального и морального стимулирования;
    • способность добиться высокого уровня сотрудничества от подчиненных.

    9. Помощь подчиненным:

    • индивидуальный подход к подчиненным;
    • учет затруднений, с которыми сталкивается подчиненный в своей работе;
    • готовность оказать подчиненному необходимую помощь, если тот ее запрашивает;
    • формирование климата сотрудничества с подчиненными.

    10. Эффективное использование руководителем собственного потенциала

    • планирование собственной карьеры;
    • постоянная работа по собственному профессиональному развитию;
    • планирование времени и умение хорошо организовать свою собственную работу;
    • умение поддерживать на высоком уровне собственную работоспособность.

    Конечно, перечисленные выше компетенции не перекрывают все содержание работы руководителя. В некоторых случаях работа руководителя может требовать наличия дополнительных компетенций, связанных со спецификой деятельности организации или возглавляемого подразделения. При оценке работы руководителей среднего звена на первый план выходит не сам процесс реализации управленческих функций, а ряд показателей, свидетельствующих об успешности решения руководителями задач поставленных перед их подразделениями. Это могут быть и финансовые показатели, и количество произведенной продукции, и ее качество, и объем реализации готовой продукции. При оценке управленческой деятельности руководителей высшего звена в качестве таких показателей могут выступать уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п.

    Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им задач.

    При оценке этих задач учитывается:

    • характер задач;
    • время, затраченное на их решение;
    • успешность решения поставленных задач;
    • ресурсы, потраченные на решение задач;
    • сложность задач;
    • отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

    Деловые и личные качества руководителя Оценивая деловые и личные качества руководителя, мы можем рассматривать их в контексте важных для успешного руководства компетенций. Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в определении уровня развития личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих задач.

    Полную версию книги ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА (ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ)

    Оценка работы персонала практическое пособие для руководителей

    Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителя

    Есть ошибки, а есть трагические просчеты. Катастрофический по своим последствиям просчет российского подхода к управлению – это непонимание того, что невозможно добиться повышения эффективности труда, не располагая информацией о том, что мы имеем, куда хотим прийти и что для этого надо сделать. Нельзя снова и снова говорить об эффективности, о конкурентоспособности российских компаний и ничего не предпринимать для повышения отдачи от всех категорий персонала. Академик Дмитрий Львов приводит данные о том, что россиянин за один и тот же отрезок времени производит в 6 раз меньше чем европеец или американец. Такую плачевную картину нельзя объяснить исключительно различиями в технологиях и в технической оснащенности между российскими и западными компаниями. Причины лежат еще и в недостаточном внимании к вопросам улучшения работы как рядовых работников, так и специалистов и руководителей всех уровней.

    Регулярно, не реже раза в год, оценку работы ИТР и служащих проводят примерно 80% компаний США и Великобритании, рабочих — около 50%. На предприятиях и в учреждениях России оценка работников нередко проводится формально и не чаще, чем один раз в 3-5 лет (эту процедуру называют аттестацией).

    Сложившаяся в подавляющем числе российских компаний практика управления и те управленческие модели, которые определяют решения и действия руководителей всех уровней, пока обходились и продолжают обходиться без регулярной оценки работы персонала. И это вполне объяснимо. Российская экономика в 90-е годы пережила достаточно длительный период, когда проблема эффективности труда (производительность, качество труда, сокращение издержек) перед менеджментом практически не стояла. Стояли любые другие проблемы: выживания, раздела собственности, изменения организационных структур и др., но только не эффективности труда. Однако для того чтобы выстоять в условиях тотальной конкурентной борьбы, вопросы эффективности труда должны выходить на первый план.

    Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы компании без регулярной оценки труда ключевых категорий персонала. Специалисты и руководители всех уровней – это именно те люди, которые оказывают решающее влияние на конкурентоспособность и прибыльность бизнеса. Сегодня мы стоим перед необходимостью радикального повышения качества труда этих групп работников. Это не вопрос моды или новых тенденций в развитии менеджмента – это в первую очередь вопрос выживания российской экономики.

    Оценка работы персонала это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям. Оценка работы персонала призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. При этом выигрывает и руководитель, и исполнитель. Оценка не только позволяет человеку яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он трудится, но также оказывает влияние на будущую работу, на его отношение к делу и на желание добиться наилучших результатов, предполагает разработку плана улучшения, совершенствования его профессиональной деятельности.

    Смотрите так же:  Налог с пифов физических лиц

    Оценка персонала также является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Чаще всего результаты оценки используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями. И хотя успешная профессиональная деятельность сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает с необходимостью, что он будет столь же успешно исполнять и другие, более сложные и более ответственные задания, все же информация, полученная в результате оценки его труда, имеет высокую ценность для прогноза успешности работника в новой должности.

    Оценка работы персонала это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

    Добиться от членов организации высоких трудовых результатов и нужных образцов рабочего поведения, отвечающих более широкому набору требований, возможно лишь в том случае, если организация способна создать все необходимые для этого условия. Нужно понять, за счет чего может быть улучшена деятельность сотрудника, и добиться сотрудничества с ним в вопросе выработки и реализации самой стратегии этих улучшений. Система оценки должна быть способна не только выявить те различия в рабочих результатах и трудовом поведении сотрудников, которые четко соотносятся с различиями в уровне их профессиональной успешности, но и помогать в разработке стратегии повышения эффективности их труда.

    Для большинства руководителей слова «оценка персонала» ассоциируются с той традиционной аттестацией, которую многие из них проходили раз в 3-5 лет в условиях социалистической экономики. Во многих российских организаций все еще сохранилась традиция оценивать ключевые категории персонала силами аттестационных комиссий и с использованием специально разработанного набора процедур и инструментов. Сегодня многие организации вносят в аттестацию определенные новшества, стараясь уйти от формализма и повысить положительный эффект от ее проведения.

    Тенденция последних десятилетий – это ежегодная оценка работы сотрудника его непосредственным руководителем. Для западных стран это давно уже стало общепринятой практикой. В предлагаемой вашему вниманию книге рассматривается и аттестация, и ежегодная оценка исполнения. Какой процедуре отдать предпочтение, вы решаете сами.

    Главная цель авторов – помочь руководителю в выявлении возможностей улучшения профессиональных достижений и повышения отдачи от подчиненных через оценку их работы. Вы сможете выбрать те возможности, которые отвечают особенностям вашей компании и вашего бизнеса. Надеемся, что работа с этой книгой подскажет вам новые пути в улучшении работы персонала, а в особенности – в улучшении работы специалистов и руководителей всех уровней.

    Для того, чтобы оценить ресурс, необходимо авторизоваться.

    Работа посвящена описанию подходов к оценке управленческого персонала организации, используемых в практике работы специалистов кадровых служб. В первой части работы рассматриваются общие вопросы подготовки, организации и проведения оценочных процедур, условия проведения оценки и механизмы формирования критериев оценки. Вторая часть посвящена описанию различных подходов к оценке руководителей. В третьей части представлено содержание комплексных оценочных технологий управленческого персонала организации. Учебное пособие ориентировано на руководителей кадровых служб государственных и коммерческих структур, практических психологов, специалистов в области оценки персонала и студентов, изучающих соответствующие дисциплины.

    Оценка работы персонала (практическое пособие для руководителей)

    Автор: М. Магура, М. Курбатова

    ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

    Гл. 10. Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления

    Сорок лет тому назад лет назад Дуглас Макгрегор показал, какой разрушающий эффект на рабочие показатели персонала оказывает ситуация, когда работники считают, что их рабочие показатели не получают справедливой оценки.

    По мнению Макгрегора, традиционный взгляд на оценку и контроль работы персонала, который он назвал теория Х, основывается на следующих допущениях:

    1. Средний работник ленив по своей природе и стремится работать как можно меньше.

    2. Работники нуждаются в контроле со стороны руководства. Только под давлением со стороны руководителя работники предпринимают усилия, необходимые для выполнения поставленных перед ними задач.

    3. Средний работник избегает проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Он предпочитает, чтобы им руководили. Он стремится к тому, чтобы чувствовать себя в безопасности и избегает риска.

    Макгрегор считал, что развитие знаний о человеке и движущих силах, определяющих его поведение в организации, сделало возможным появление другого взгляда на человека и на процесс управления человеческими ресурсами, названный теорией Y, в основе которой лежат следующие допущения:

    1. Труд и связанные с ним физические и умственные усилия так же естественны для человека, как игра или отдых.

    2. Если люди проявляют пассивность или сопротивление, то это скорее является результатом работы в организации, чем проявлением их природных склонностей.

    3. Если человек понимает и принимает цели и задачи, поставленные перед ним организацией, то он способен сам направлять и контролировать свои действия.

    4. Если организация создает для этого необходимые условия, то работники не только готовы брать на себя ответственность, но и стремятся к ней.

    5. Большинство работников способны к творчеству и проявлениям инициативы при решении проблем организации.

    Далеко не все российские руководители готовы рассматривать своих подчинных, исходя их представлений теории Y, что приводит к тому, что возможности и способности среднего человека используются далеко не в полной мере.

    Если руководство разделяет взгляды теории Х, то в работе организации преобладающее внимание уделяется методам внешнего контроля, тогда как управление, в основе которых лежат установки, соответствующие теории Y, делает упор на самоконтроль работников, на развитие инициативы и ответственности. Противопоставляя взгляды на управление человеческими ресурсами теории Х и теории Y, Макгрегор показал, что не только рабочие результаты, но и готовность к сотрудничеству работников в значительной степени зависит от установок руководителей. Несомненно, эти установки самым непосредственным образом проявляются и в процессе оценке работы подчиненных.

    С одной стороны, многие руководители недооценивают то влияние, которое оказывает сам факт оценки работы на их подчиненных. С другой стороны, специалисты отделов персонала часто жалуются, что сами процедуры оценки часто вызывают сопротивление со стороны руководителей. С уверенностью можно говорить, что за этим сопротивлением стоят определенные представления, установки и взгляды руководителей, без выявления которых трудно рассчитывать на активную поддержку работы по проведению оценки как со стороны подчиненных, так и со стороны самих руководителей.

    Причины сопротивления проведению оценки со стороны руководителей Есть ряд возможных причин нежелания руководителей участвовать в оценке работы своих подчиненных:

    • Многие руководители рассматривают задачу оценки подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, помеху в работе, дополнительную нагрузку или очередную кампанию по «наведению порядка».

    Опыт лучших западных компаний
    ПРИВЛЕЧЕНИЕ РЯДОВЫХ РАБОТНИКОВ К РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ В КОМПАНИИ CALIFORNIA EDISON
    Руководители и рядовые работники фирмы Rosemead, являющейся филиалом компании California Edison, решили сделать процедуру оценки рабочих результатов менее травмирующей для оцениваемых. Первый шаг состоял в том, что всех желающих пригласили участвовать (под руководством консультанта) в работе комиссии, контролирующей работу системы оценки. Несмотря на загруженность работой 40 человек из 335 работников фирмы, вызвались участвовать в этой работе. Среди них были как руководители, так и работники, не занимающие руководящих должностей.

    С помощью консультанта около шести месяцев они выполняли работу, связанную с внедрением новой системы оценки. В итоге они пришли к выводу, что им нужен такой процесс оценки, при котором:
    1. Ответственность возлагается не только на руководителей, но и на подчиненных.
    2. Для того чтобы улучшить рабочие показатели, новые навыки и умения осваивают не только руководители, но и подчиненные.
    3. Внимание обращается преимущественно на решение будущих, а не возникавших в прошлом проблем.
    4. Обе стороны честны и искренни. Обсуждение является не столько средством контроля, сколько появлением партнерских отношений между работником и руководителем.

    Смотрите так же:  Приказ 1182

    Вовлечение руководителей в проектирование и разработку системы оценки. В этом случае руководители выступают в роли экспертов, оценивая существующие подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке и уточнении методов оценки работы и рабочего поведения разных категорий работников организации.

    Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их вовлеченность, их причастность целям и задачам, решаемым в ходе оценки работы подчиненных, и личную заинтересованность в успешном функционировании системы.

    Организация соответствующего обучения для руководителей, членов аттестационных комиссий, работников кадровых служб, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала.

    Обучение руководителей и специалистов с целью передачи им необходимых знаний и развития у них навыков оценки и проведения оценочных интервью (через участие в соответствующих тренингах и семинарах) может рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы управления и позволяет более полно использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Обучение обеспечивает:

    • понимание целей и задач системы оценки работы персонала;
    • усиление поддержки и снижение сопротивления проведению оценки работы персонала;
    • овладение необходимыми знаниями в области управления персоналом;
    • освоение методов оценки работы персонала и навыков проведения оценочных интервью.

    Обучение проведению ежегодной оценки исполнения

    Хорошими «оценщиками» не рождаются. Ими становятся в процессе практики и обучения. Руководители должны пройти подготовку, чтобы приобрести необходимые навыки для проведения успешной оценки своих подчиненных. Эта подготовка будет включать в себя многие из тех навыков, которые требуются при наставничестве и управлении работой подчиненных.

    Руководитель является ключевой фигурой в процессе оценки работы персонала. Для того чтобы руководители могли максимально точно и объективно оценивать своих подчиненных, чтобы они наилучшим образом мог выполнить задачи возложенные на них в рамках оценочного процесса, требуется их обучение. Обучение при этом предполагает не только овладение приемами проведения оценочного собеседования, но и умение руководителей использовать главный инструмент, который они имеют в своем распоряжении, — 8-12-страничную хорошо структурированную оценочную форму, каждый раздел которой нацелен на решение конкретной задачи процедуры оценки (см. Приложения 2).

    Обучение при этом предполагает не только донесение до руководителей основного смысла регулярной оценки работы и рабочего поведения персонала. В ходе обучения руководителям фактически предлагается освоить такую модель руководства работой подчиненных, в которую оценка исполнения встраивается в качестве важнейшего элемента. С помощью регулярной оценки работы подчиненных руководитель получает возможность не только определять соответствие их профессиональных достижений и рабочего поведения установленным требованиям, но и выявлять возможности для улучшения важнейших рабочих показателей.

    Рассмотрим основное содержание семинара посвященного вопросам ежегодной оценки исполнения, который проводился одним из авторов для крупной международной компании. В семинаре приняли участие руководители российского промышленного предприятия, которое было недавно приобретено компанией. Введение в практику управления российского предприятия процедур, аналогичным тем, которые менеджмент компании реализует в других странах мира, рассматривалось в качестве составного элемента повышения эффективности производства.

    Прежде чем приступить к введению на предприятии стандартной процедуры ежегодной оценки исполнения, которая использовалась компанией на аналогичных предприятиях в других странах, было решено провести двухдневный семинар для руководителей, которым предстояло заниматься оценкой своих подчиненных.

    Перед началом семинара выступил директор предприятия и обстоятельно рассказал о целях ежегодной оценки исполнения и ее значении для успешной работы предприятия.

    В ходе семинара непродолжительные презентации, посвященные рассмотрению общих вопросов оценки исполнения, перемежались с самостоятельной работой слушателей в процессе групповых обсуждений и выполнения индивидуальных заданий. В семинаре особый акцент был сделан на отработке навыков оценки в ходе ролевых игр.

    Естественно, что программа обучения руководителей и специалистов, участвующих в подготовке и проведении ежегодной оценки исполнения может изменяться с учетом той специфики, которая характеризует работу конкретной компании. При проведении семинара важно сочетание лекционной формы, презентаций и активных форм работы. Руководители не должны превращаться в пассивных слушателей.

    Необходимо, чтобы они принимали самое деятельное участие в работе семинара, в тех групповых обсуждениях, ролевых играх и иных процедурах, которые им будут предложены. Самым важным является формирование у участников семинара таких установок, такой системы приоритетов, которые максимально будут работать на успешное достижение целей ежегодной оценки исполнения.

    Заключение
    Принимая вызов 21-го века, российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом крайне трудно серьезно говорить о выходе на новый уровень эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе.

    Оценка работы персонала это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом. Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы обратить ваше внимание на несколько основных идей, в которых по сути дела сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала.

    1. Оценка рабочих результатов персонала это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих показателей.

    2. Оценка рабочих результатов это ключевое направление работы с персоналом. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации.

    3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще, и по вопросам оценки рабочих показателей, в частности.

    4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы проводящие ее руководители не ограничивались лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей и их рабочего поведения требованиям организации, развитие работников и выработке предложений по совершенствованию процесса управления персоналом.

    5. Руководителям и всем тем, кто осуществляет оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.

    6. Введение в практику работы российских компаний ежегодной оценки работников на всех уровнях организации сегодня становится первоочередной задачей. Без решения этой задачи невозможно успешно управлять производительностью и повышать
    конкурентоспособность бизнеса.

    7. Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу российской экономики в XXI веке.

    VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2014

    ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ДЛЯ АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТОВ

    Актуальность темы исследования обусловлена тем, что оценка результативности трудовой деятельности персонала играет значительную роль в эффективном функционировании организации в целом. Важно не только контролировать процесс и результат выполнения поставленных перед персоналом целей и задач, но и искать пути для улучшения проведения их оценки. Для выполнения обозначенной цели и необходимы методы оценки результативности трудовой деятельности персонала, которые направлены на определение успешности персонала организации в целом и насколько эффективно и целесообразно он выполняет свои функции.

    Оценка результатов трудовой деятельности – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы [2].

    Для оценки результативности трудовой деятельности персонала существует множество методов, но не все из них применимы для анализа трудовой деятельности всех существующих категорий сотрудников. На рисунке представлены категории персонала организации и их отличительные особенности.

    Рис. Категории работников [1]

    Отметим, что в связи с существенными отличиями между категориями эффективность методов для каждого вида будет различной. Далее рассмотрим применимость методов оценки результативности трудовой деятельности на примере специалистов.

    Смотрите так же:  Правила лесовосстановления приказ

    Представим методы, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации:

    1) установление стандартов и нормативов;

    2) оценка на основании письменных характеристик;

    4) методы ранжирования;

    5) метод заданного распределения;

    6) управление по целям [3].

    Установление стандартов и нормативов. При использовании метода оценка результативности заключается в установлении стандартов или нормативов и в дальнейшем сравнении показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется для работников производства. Сравнение результатов деятельности работников со стандартами позволяет сравнить работников и между собой, а также выяснить, подходит ли работник для выполнения заданных функций или он не справляется со своей работой [3].

    Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно пишется его непосредственным руководителем. Аттестационная комиссия предоставляет стандарты характеристики, которые определяют вопросы, обязательно необходимые для рассмотрения. При подготовке характеристики сотрудника организации, его непосредственный руководитель автоматически проводит анализ деятельности подчиненных по выявлению причин, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности [3].

    Шкалы оценки. Шкалы оценки предполагают, что руководитель может давать оценку уровня степени имеющихся навыков деловых качеств, расположенность к устоявшимся типам рабочего поведения или решительность к тому, чтобы достичь поставленных рабочих целей и задач. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм (бланков). Бланки состоят из ряда шкал, оценивающих разные стороны рабочего процесса: профессиональные знания, качество и количество выполняемой работы, самостоятельность в работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

    Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

    – шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные проявления поведения, которые наблюдающий смог бы фиксировать;

    – рассматриваемые признаки и качество рабочего поведения обязаны сопоставляться со стержневыми показателями, которые предопределяют результативность профессиональной деятельности работников;

    – каждый пункт шкалы должен быть сформулирован кратко, однозначно и соответствовать оцениваемому показателю;

    – показатели шкалы должны быть уравновешены и не смещаться к одному полюсу;

    – шкалы оценки должны охватить всю совокупность возможных показателей эффективности [3].

    Методы ранжирования. Руководителю важно не только сравнивать результаты трудовой деятельности подчиненных со стандартом, но и сопоставить работников друг с другом. Это возможно выполнять, с помощью методов ранжирования.

    Существует несколько видов ранжирования:

    а) прямое ранжирование – требует от человека, проводящего оценку, распределить работников, входящих в группу оцениваемых, по какому-либо показателю от худшего до лучшего или от неэффективного до наиболее эффективного;

    б) чередующееся ранжирование – руководитель составляет список сотрудников, которых необходимо проранжировать, и отдельно выписываются фамилии из списка в определенном порядке: от наиболее до наименее эффективного;

    в) парное сравнение – руководитель составляет список подчиненных и сравнивает подчиненных из списка друг с другом. Первый работник из списка сравнивается со вторым, потом с третьим и т.д. Рядом с фамилией работника, который лучше выполняет различные функции, ставится «+». Сотрудник, набравший большее количество плюсов, будет являться самым эффективным по выбранному критерию. Метод парных сравнений является наиболее трудоемким, т.к. при большом количестве работников, время на сравнение их между собой увеличивается в несколько раз [3].

    Метод заданного распределения.Руководитель соотносит подчиненных с определенными категориями, в соответствии с заранее заданными правилами. Для оценки персонала по данному методу, оценивающему нужно определить характеристики для распределения и выписать фамилии сотрудников, которые, по мнению руководителя, соответствуют выбранным характеристикам [3].

    Управление по целям. Метод основан на установлении перед оцениваемыми работниками целей, которые необходимо достичь за определенный период времени. Метод, как правило, применяется для оценки специалистов и руководителей. Основными частями метода являются:

    – оценка достигнутых результатов и подведение итогов [5].

    По истечении выбранного периода сотрудник, вместе со своим руководителем оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана сотрудника в целом [5].

    Для специалистов невозможно использование метода установления стандартов и нормативов, так как установление нормативов для специалиста – не всегда выполнимое действие. Этот метод подходит для работников производства. Метод заданного распределения является не эффективным, так как если в компании все сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями, то определение тех или иных подчиненных к низшую категорию будет необоснованным.

    Для оценки эффективности методов были выбраны следующие критерии:

    применимость. Критерий оценивает эффективен ли метод для оценки результативности трудовой деятельности специалистов;

    трудность оценивания. Показывает степень трудности оценки методом результативности специалистов;

    эффективность использования результатов оценки. С помощью данного критерия оценивается эффективность использования результатов каждого из представленных методов оценки результативности для анализа труда специалистов;

    трудоемкость. Анализируются затраты труда на проведение каждого метода;

    финансовые затраты. Критерия показывает уровень финансовых затрат на использование метода оценки результативности.

    Для оценки результативности трудовой деятельности разработаем шкалу оценки соответствия методов критериям (табл. 1).

    Шкала оценки соответствия методов критериям

    Существуют ограничения при применении

    Высокая трудность оценивания

    Средняя трудность оценивания

    Не эффективно используются результаты оценки

    Средняя эффективность использования результатов оценки

    Эффективно использовать результаты оценки

    Высокие затраты труда

    Средние затраты труда

    Минимальные затраты труда

    Высокие финансовые затраты

    Средние финансовые затраты

    Минимальные финансовые затраты

    Оценим отобранные методы оценки результативности трудовой деятельности специалистов по выбранным критериям (табл. 2).

    Анализ применения методов результативности трудовой деятельности

    Оценка на основании письменных характеристик

    Метод шкал оценки наименее эффективен, потому что при заполнении руководителем оценочных форм, присутствует большая доля субъективизма, как

    в личном отношении, так и в возможном неведении реальных результатов труда или трудоспособности работника. Вследствие чего невозможно эффективно использовать результаты оценки данным методом. Также метод наиболее финансово затратный, по сравнению с другими рассмотренными методами, т.к. необходимо разрабатывать оценочные формы. При проведении – метод достаточно трудоемкий, потому что занимает большое количество времени на заполнение бланков по различным компетенциям на каждого оцениваемого сотрудника.

    Методы ранжирования не всегда применимы, т.к. если нужно оценить немалое количество сотрудников, это занимает большое количество времени (трудоемкость). Эффективность использования методов ранжирования не высока, т.к. эффективно определяются первые и последние в списке 2–3 человека, остальные находятся в середине, т.е. примерно на одном уровне.

    Метод управления по целям имеет высокую трудоемкость, потому что для каждого оцениваемого сотрудника необходим наставник или руководитель, который должен выполнять ряд функций: постановка целей, планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых результатов и подведение итогов. Трудность оценивания заключается в том, что поставленные цели могут быть не достигнуты, но при этом работник выполняет свои функции без помарок, или наоборот, поставленная цель достигнута, все выполнено в срок, но есть некоторые недочеты и неточности при выполнении работы.

    Метод оценки на основании письменных характеристик является наиболее эффективным по всем выбранным критериям при сравнении с другими методами оценки эффективности трудовой деятельности специалистов. По применимости – он может применяться в любых условиях для оценки результативности трудовой деятельности специалистов; по трудности оценивания – метод не составляет труда в проведении оценки, метод оценки на основании письменных характеристик подготавливается непосредственным руководителем, что не составляет особого труда, потому что руководитель имеет дело со своим подчиненным каждый день и может с легкостью оценить результаты его работы и его производительность; по эффективности использования результатов оценки – метод эффективен, т.к. оценка специалиста его руководителем объективна; по трудоемкости – метод занимает у непосредственного руководителя оцениваемого работника немного времени, потому что руководитель уже имеет представление о своем подчиненном; по финансовым затратам – метод абсолютно не затратный, также, как и по трудоемкости.

    1. Дейнека, А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация, 2013.

    2. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – 2-е изд., доп. и перераб./ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2002.

    3. Магура, М.И. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации: книга – 2-е изд., перераб. и доп. / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

    4. Розарёнова, Т.В Основы управления персоналом: учебник / Т.В. Розарёнова. – М.: ГАСБУ, 2011.

    5. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие – 5-е изд., перераб. и доп. / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

    6. Магура, М.И. Оценка работы персонала практическое пособие для руководителей / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. // Управление персоналом. – 2008. – № 12.

  • Author: Advokat